Jak jest w twojej firmie...
Jak mogłoby być...
Wykonywanie zadań i projektów w zorganizowanej grupie ludzi zwanej firmą zależy od przeływu informacji i planowania wielu działań. Można powiedzieć, że zarządzanie procesami wewnątrz takiej grupy jest sprawą nader skomplikowaną. W tym celu wymyślono szereg teorii i narzędzi, które ją usprawniają, np Scrum. Bez zanudzania. Techniki te stworzono, byś mógł maksymalnie wykorzystać potencjał pracowników i czasu.
Twoja firma ma lidera!(?)
Pytanie w takim razie brzmi: Co powinno cechować programistę, a co menedżera w tej hierarchii?
Czy jeden może być drugim i na odwrót? Chcąc nie chcąc, pojawia się tu czynnik ludzki.
Czy jeden może być drugim i na odwrót? Chcąc nie chcąc, pojawia się tu czynnik ludzki.
Co jeśli lider nie ma racji?
By go opanować, potrzebne jest zrozumienie czegoś, co nazywa się inteligencją emocjonalną. Wbrew opini wielu “szefów” istnieje coś takiego i jest cokolwiek całkiem ważne. Pozwala ona zrozumieć, dlaczego ludzie mają problemy z komunikacją, dlaczego nie chcą ze sobą pracować, zwalniają się. Jak te sytuacje usprawnić i w końcu jak z nimi rozmawiać, by czuli się dobrze i byli efektywni?
Miej z nimi kontakt, wiedz co czują
Wiele osób bagatelizuje tę “część” zarządzania. W efekcie dzieje się coś takiego: “Zbyszku od jutra Ty będziesz zarządzał, bo przybyło programistów, ale nie martw się, wyślemy Cię na kurs Scrum Mastera i będziesz świetny, to nic, że przez 2 lata nie wychodziłes z pokoju”. Nie oszukujmy się, kurs nie zrobi z Ciebie dobrego Scrum Mastera, tak jak 10 dniowy kurs ICC nie zrobi z Ciebie coacha. Patrząc z drugiej strony, Mark Foster w książce “How to Make Your Dreams Come True” napisał, że są dwie techniki wykonywania zadań: Push Mode i Pull Mode. Pierwsza polega na maszynowym wykonywaniu poleceń, czyli tak, jak postrzegamy programistów. Drugi polega na zaangażowaniu intuicji i doświadczenia do podejmowania decyzji o tym, co w danej sytuacji będzie najlepsze - nasza wizja menedżerów. W takim modelu działań programista nie może być menedżerem i na odwrót. Niestety brutalna rzeczywistość pokazuje Ci, że mało jest tak naprawdę osób odnajdujących się w drugiej roli. Model ten stosowany jest często w większych korporacjach lub tam, gdzie ludzie myślą, że zarządzanie wiąże się z krzykiem i groźbami. Takie podejście marnuje także dość skutecznie potencjał pracowników.
Jak mogłoby być...
Współpracujcie nawzajem
Dlaczego? Obecnie wiele firm próbuje wdrażać lub już pracuje w duchu zwinnych metodyk zarządzania projektami. Ich podstawą jest wszechobecna współpraca. Model wcześniej wymieniony jej nie zapewnia, ponieważ zawsze istnieje bariera pomiędzy kierownictwem wysokiego szczebla, a “wyrobnikami” na samym dole hierarchi. Ta bariera powoduje, że dochodzi do podziału na pracowników “myślących” i “wytwarzających”, czyli fizycznych i umysłowych. Efektem tego jest marnotrastwo potencjału ludzi, którzy i tak są tam zatrudnieni, a których talent objawia się tylko w wyrobnictwie. Jak twierdzi Evan Rose, w rzeczywistości obecnie każdy kwalifikuje się jako pracownik umysłowy, nie tylko fizyczny.
Natomiast, co do modelu opisanego wcześniej, kultury organizacyjne typu “Każ i kontroluj” dzielą swoje siły robocze właśnie pomiędzy pracowników umysłowych i “resztę”. Płacą one swoim umysłowym pracownikom za myślenie, reszcie natomiast za wykonywanie poleceń. W takich kulturach wzajemna współpraca jest skazana na porażkę już na starcie. Stosując zasadę “każdy kwalifikuje się jako pracownik umysłowy”, tworzy się strukturę samoorganizującą, równorzędną, będącą w stanie szybko reagować na zmiany. Zalety takiej struktury można prześledzić w ciekawej książce De Bono “The Mechanizm of Mind”, gdzie takie stuktury są opisane.
Idąc dalej, skoro mamy samoorganizującą się strukturę, w której każdy jest pracownikiem umysłowym, może niepotrzebni są już menedżerowie? Nie byłoby tam awansów w stylu: “Od dziś jesteś menedżerem! Idź po kawę”. Od teraz każdy bierze udział w tym procesie. Nie ma skomplikowanej hierarchi, a każdy ma możliwość dodania czegoś od siebie.
Coś takiego istnieje w 37Signals, DHH przedstawił to w następujący sposób:
We also let our teams manage each other. Every week, one employee gets to be manager and set the rough agenda, review others’ work, write a company status update, and generally be the go-to person for their colleagues. We rotate these duties weekly.You know what we’ve found? Magical things happen when employees know they’ll get to be king for a week. Gone is the complaining about what management is forcing them to do, because rotating management gives them a clear perspective of both sides of the fence. Employees will step up and grow if you give them the chance.
Oczywiście nawet on twierdzi, że może wydawać się to szalone, ale w małych firmach, lub grupach zawsze można to wypróbować. Z pewnością jest to duża szansa na samorozwój wszystkich zaangażowanych.
Stwórzcie wspólną wizję i razem nią podążajcie
Nawet jeśli coś pójdzie źle, w małej organizacji można na te zmiany zareagować bez większych strat. Czego by jednak nie zrobić, zawsze uważaj na “ludzki czynnik”. Wiedz, że jedni bedą lepszymi liderami, menedżerami inni gorszymi i pod tym kątem te struktury organizuj.
Komentarze
